门店网络精简了，屈臣氏反而卖得更好了？
- 青眼原创 2026.08.17
在商业地产仍未走出调整周期的当下，线下零售的竞争，早已不是争夺谁开设了更多门店，而是争夺消费者愿意停留的时间。
当“流量时代”逐渐让位于“体验时代”，实体零售必须回答一个核心问题：消费者怎么才会愿意走进一家门店？
与所有遭受挑战的实体零售商一样，屈臣氏亦在主动谋变。
对于零售商而言，适时迭代门店早已不是什么新鲜事。尤其是面对购物商圈分化、业态同质、客流承压挑战下，物色更有增长潜力的位置开新店，关闭租金性价比过低、客流不理想的门店，将资源从低效资产中释放投入到更具发展潜力的门店，不失为零售商现实的选择。
今年早些时候，屈臣氏就透露今年会改造1500家门店。不难看出在未来一段时间，其门店策略将着眼于“将门店经营好”，而非如何开更多的店。
据青眼观察，屈臣氏的这场变革，并非只是简单的“老店翻新”，而是切实围绕消费者体验提升，让门店成为消费者愿意逛、愿意再来的“体验场”。
以“更懂消费者、更懂场景、更懂体验”的方式来经营门店，已经开始产生回报。今年，屈臣氏精简了部分客流较低的店铺，最终凭借门店组合优化和消费体验提升，上半年录得营收71.17亿港元，同比增长7%，同比店铺销售额亦同步提升4.3%。
屈臣氏的破局之道，在于依托新门店、新服务、新品类激活顾客到店意愿。
今年四月，屈臣氏首次基于门店商场客流特点，为上海环球港量身打造了全新概念店「Watsons Studio」。作为面向年轻客群的专属精致变美空间，「Watsons Studio」无论是其耳目一新的健康活力形象、以“变美步骤”为灵感创新规划的逛店动线，还是独家新品占比，都有别于其常规门店，通过打造一个集交互体验、精准选购、个性化服务于一体的体验闭环，既简化消费者在店内的决策过程，也给进店消费者带来更多逛店乐趣，成功撬动目标消费者的进店意愿。
而在诸如广州沙面、福州烟台山和武汉楚河汉街这类热门旅游地标，屈臣氏则别出心裁地将商业空间与城市文化肌理融合，将185年前屈臣氏西药房历史场景作为灵感，透过一件件带有时光印记的仿古药柜、药瓶和复古包装产品，串联起屈臣氏的发展轨迹及与消费者的共同记忆。
如果说「屈臣氏大药房」是用老招牌唤起情感记忆，「Watsons Studio」则是新店、新产品的一次惊艳首秀。上半年屈臣氏以一场“新旧”对话，打造两种截然不同的线下体验，让不同年龄层的消费者都能找到进店的理由。
青眼获悉，屈臣氏在年内还将探索新一代大健康店，持续引入更多潮流健康品牌。
开设新门店的同时，屈臣氏同样以新服务带动新消费。
演唱会经济如火如荼，同步带动观演妆造的需求激增。屈臣氏敏锐抓住这股热潮，从去年开始“抢滩”演唱会妆造服务。今年又在多个城市的门店推出“演唱会专属妆造服务”。北京鸟巢旁新奥购物中心门店，则是专门为此改造出“演唱会妆造专区”，为前往鸟巢观演的观众提供应援妆造服务，试图将演唱会流量转变为销售动能。这一创新举措产生了立竿见影的效果，据青眼走访观察，改造后的门店客流明显增加一倍，门店化妆品销售也连带提升。
除了新门店和新服务体验的打造之外，屈臣氏基于自身健康基因与严格的供应链品控优势，拓展了自有品牌保健食品、成人奶粉、高端口服美容、家居清洁等品类。这些新品类不仅覆盖了消费者日常生活所需，更增强了门店的“逛买”吸引力，有望为屈臣氏打开新的增长空间。
过去，以传统媒体和线下渠道为中心的信息中心化时代，门店最大价值是帮助消费者实现商品触达——商品摆出来、顾客迎进来，增长便自然发生。但随着移动互联网重塑消费决策路径，消费者在线上完成种草、比价、决策已成为常态，线下门店不再只是交易终点，而成为品牌与消费者建立连接、提供体验、强化信任的重要场景。
正因如此，门店的意义早已发生变化。对于今天的零售行业而言，增长不再来自门店数量的简单累积，而来自每一家门店体验价值、运营效率和用户连接能力的持续提升。受购物商场业态转型、租约到期、客户群体变化等客观因素影响，开店关店的常态化店铺调整在零售业时有发生。然而，零售商的门店调整策略，经常容易被过度放大。
然而，屈臣氏此番主动谋变，与其说是“降本增效”，倒不如说是一场顺应零售业发展逻辑的主动升级——通过优化低效网点、加码核心商圈、持续提升门店体验，让有限的资源创造更高质量的消费体验和更高效率的经营回报。其本质是更高效地做加法，及主动选择地做减法——优化的不是门店数量，而是门店质量；减少的不是线下投入，而是低效率的投入。
这更像是屈臣氏一场关于实体零售未来的探索——对门店精耕细作，才能更懂场景和消费者，构建更健康、更可持续的增长模式。