黄金十年 | 吕南明：“雅丽洁模式”是源泉
- 龚晓菲 2018.12.24
年过六旬的吕南明依然保持着潮汕企业家的拼劲。刚接受完采访，而后又立马投入到团队会议中，在青眼团队拜访的那个下午，他一刻不曾停歇。
采访中，全程严肃的他在提到当下正筹划的新项目时，不由地坐直了身子，喜色外露，“不出意外明年底就能看清楚了，要么大规模复制，要么死。”言语间透露出一种难以名状的英雄豪迈。
▍雅丽洁吕南明（中）、青眼合伙人杜敏（左）、本文作者龚晓菲（右）
在变化的时代中，没有哪一种经营模式是长久有效的。在经历了 “雅丽洁模式”的不断革新，以及天美联盟的创新发展，吕南明正试图将过去十年归纳总结出一个匹配新时代的经营模式，并付诸实践。
早在2008年之前，雅丽洁便构建了以“百年名店”“直供模式”和“自有品牌”三驾马车体系为核心竞争力的“雅丽洁模式”，在中国日化店的发展史上占据了举足轻重的地位。吕南明介绍，以2008年为分水岭，彼时雅丽洁已发展到1000多家客户，门店超6000家，积累了雄厚的渠道资源。
作为与CS渠道共生的企业，雅丽洁见证了不少化妆品店从单店成长为百强连锁，亦深刻感受到10年来CS渠道的需求变化和发展困境。“CS渠道的需求明显从流通名品向高品质利润品转变。”吕南明坦言，这实际上也是由化妆品市场的供需关系所决定的。
十年前消费者的购买决策绝大部分由广告决定。彼时，以欧莱雅、宝洁为首的流通名品牢牢占领消费者心智，“雅丽洁模式”即抓住了这一机遇，一方面整合流通品牌资源满足门店消费者的需求，另一方面帮助门店打造“自有品牌”，满足利润需求。“当时CS渠道80%都是流通品牌。”
而这一引得门店争相效仿的模式，虽然创造出CS渠道的一大奇迹，却并未让吕南明高枕无忧。2008年以后，他又开始思考新的问题，“所谓的流通名品是没利润的，大家都这么卖，很快店铺将失去竞争力。”
同时，消费者需求亦潜移默化地发生着转变，在互联网时代，消费者从相信品牌到相信自己，比如他们的消费选择出现了从流通名品向高品质国货的转变。
“化妆品企业如今在产品上的投入，其价值将大于在市场上的投入。”基于此，2008年以后，雅丽洁开始有意识地注重产品和品牌塑造——耗时4年建立完善的工业体系，加大研发投入，对接外部技术资源，成立独立的品牌事业部，构建了以雅丽洁、私信、极密为核心品牌，以磁力派、逗儿为潜力品牌，和以日本茉珂为战略品牌，涵盖护肤、彩妆、男士、婴童、进口品等全品类的“3+2+1”品牌矩阵。吕南明坦言，虽然还有许多不足，但就自身而言已有了重大突破。
除了自身的技术突破，雅丽洁也重视整合资源。“全球智造”正是雅丽洁近年在产品打造上的一个重要战略，通过整合全球优质资源，为门店打造高品质、高附加值的产品。
例如，私信品牌是与蔻诗曼嘉、科丝美诗、莹特丽等国际一流供应商合作，此外，雅丽洁于今年推出日本进口品牌茉珂，全面布局中高端护肤市场。“国际视野和‘全球智造’战略，也将反哺我们自身的研发生产能力和品牌运营能力，从而全面提升企业的综合竞争力。”
在吕南明看来，将产品及品牌建设上升至战略层面，是雅丽洁近10年来的里程碑事件。而对于行业而言，经过了10年的工业体系建设，本土品牌的产品质量也实现了飞跃性提升。吕南明认为，当下就是中国化妆品行业最好的时候。
目前，雅丽洁集团旗下业务主要分为两大板块，一是雅丽洁精细化工（简称“雅丽洁”），专注于产品和品牌建设；另一个是天美联盟（简称“天美”），它作为贸易平台的角色，承接供应链整合、渠道建设、门店经营等服务。
“（成立的）初衷是为了更好地服务客户，特别是为中小型零售商提供产品采购优势。”2012年，在“雅丽洁模式”的基础上，天美联盟作为雅丽洁的全资子公司正式成立。吕南明认为，新零售业态下，门店不仅需要高品质、高附加值、高利润空间的优质产品，还需要从门店硬件、零售软件、运营管理等维度进行创新。
因此，天美联盟试图凭借其供应链优势为门店赋能，这其中，虽然经历了“千县万店”项目搁浅，但在不断寻求转型和突破的过程中，天美联盟的经营数据亦呈现良好势头。据了解，2017年，天美联盟的年度出库总量创下新高，而在2018年产品和市场推广全面升级后，这一数据有望继续攀升。
而当下，天美联盟又有了新的构想，正是文章开头所提到的让吕南明兴奋不已的新项目，虽目前不便透露更多，但据了解它是以自有品牌+整店输出的门店经营模式，最大优势在于供应链的完全可控。
“我们走过的路是很平淡的，但每一步都要对消费者、经营者以及合作伙伴负责。”回顾过去10年，吕南明感慨，在与日化渠道共生的20余年中，雅丽洁从一瓶银杏洗发水开始到如今整合全球资源做产品，雅丽洁的零售商客户也从一家小店，逐渐发展为百强连锁店。言下之意，品牌与渠道之间并不只存在生意，更重要的是“共创、共营和共赢”。
（青眼：不一样的视角）