黄金十年 | 藤原宪太郎：资生堂不再保守
- 李惠华 2018.12.24
前段时间，日本科学家荣获2018年诺贝尔奖的消息，再次震撼了中国人的朋友圈。其中一个观点认为，日本之所以能18年出18个诺贝尔奖，深层次的原因在于根植于日本土壤中的忧患意识。
这种忧患意识，在2015年走马上任资生堂（中国）投资有限公司（以下简称资生堂中国）总经理的藤原宪太郎身上也表露无遗。
2015年正是资生堂内忧外患的一年。内部，高层人事变动；外部，中高端市场腹背受敌，韩妆虎视眈眈。一度，业界开始猜测，资生堂亚洲第一的宝座是不是该让位于爱茉莉太平洋。
▍藤原宪太郎（右）、青眼联合创始人&本文作者李惠华（左）
三年过去了，2017年资生堂用提前三年实现2020年万亿日元目标的成绩单来回答了业界的猜测。而中国市场也于去年超越了美国，成为资生堂第二大市场。随着中日关系进入新阶段，中国市场的重要性将更加凸显。
2018年是资生堂振兴战略“VISION2020”第二阶段的开局之年。“我们看到了未来三年中国市场的机遇，所以现在就要为2020年及以后做准备，刻不容缓”。刚刚赢得过去三年的藤原宪太郎丝毫不敢松懈。
与资生堂以往的保守不同，未来三年以及更长远的未来，资生堂中国想要做的，是在变化多端、层次丰富的中国市场，持续不断地革新与创造。
“2015年之前，资生堂在中国有一段非常辉煌的成功史，这种荣耀感让大家沉迷，而忽视了外部环境以及时代的巨大变化。”谈及2015年刚接手中国市场时的挑战，藤原宪太郎开门见山。
所以，2015年他做了两件事情。一是，调整资生堂中国的组织架构，精兵简政；二是对中国市场的变化做出相应的变革。包括从高端品牌到大众品牌的重新梳理，增进与线下代理商的沟通，全力出击线上渠道等。
而贯穿这些调整和变革的指导思想，就是资生堂集团首位外部CEO鱼谷雅彦2014年上任时制定的中长期战略“Vision 2020”。根据 Vision 2020的部署，第一阶段2015-2017年期间，集团的重心是重组事业基础，解决日本国内及海外各企业的结构性问题；2018年-2020年为第二阶段，又称“新三年计划”，着重于加速增长，目标是在2020年销售额达1.2万亿日元，营业利润达1200亿日元。
藤原宪太郎解释，在“新三年计划”中，高端品牌优先（prestige first）策略首当其冲，但是他越来越感觉到，现在的消费者并不是你的产品卖得越贵我越买，有一部分消费者会买更适合自己的东西，而不是纯粹去买贵的。在他看来，高端市场近两年的增长势头可能会渐渐趋于平稳。
也因此，资生堂会将中低价格带的大众产品重新定位，通过赋予它们新的价值，从而适应消费者今后的需求，并进一步扩充品牌组合。
而“吃”到了中国高端市场增长红利的资生堂，实际上得益于前文所述的组织架构调整。藤原宪太郎介绍，目前在资生堂高档化妆品事业板块，推行人员现地化即本土化。这也就意味着，在资生堂中国，高档化妆品事业部的所有人员均为中国人，同样，在美国就启用美国人。
值得一提的是，高档化妆品事业部人员本地化，这一点就连一向“开放”的欧美外资企业都难以做到，更不用说资生堂这样一贯以“保守”著称的传统日企。
“虽然品牌持有、开发都是在日本，但是具体到中国市场，有它自己的独特性。这就要求我们中国市场的品牌责任者必须熟知中国市场，能够以他自身的经验和对当地风俗习惯的了解，反过来告诉我们的品牌持有人中国是这么一个市场。 作为一个日本人，我对中国市场的了解程度，肯定不如中国本地人。”
另一个背景是，近三年中国高端化妆品市场的增速以及变化程度，比大众化妆品市场都要激烈得多。
因此，藤原宪太郎坦承，高档化妆品事业部的现地化之所以能快速推行，与高档化妆品部迅速出成绩有关，而大众化妆品事业部在2015年时正好面临不太理想的销售环境，如果再进行大幅度的人事调整，可能引起更大的混乱。因此大众化妆品事业部的变革可能是一项长期战略，先让组织架构安定下来，再调整，慢慢才会出效果。
放在资生堂全球组织架构调整背景之下，也就不难理解146年历史的资生堂为何变得如此开放了。自2015年开始，资生堂总部放权，以“Think global，Act local”为策略，全球市场重新划分六大地区，作为与日本、美国市场并列的中国市场，有着比以往更大的自主权。
自2017年1月1日起，资生堂成立了中国地区总部，而除了担任中国公司总经理，藤原宪太郎还挑起了株式会社资生堂执行董事、资生堂中国总代表两个更大的担子。也就是原来各自独立的资生堂（中国）投资有限公司、资生堂丽源化妆品有限公司、资生堂香港有限公司、资生堂中信化妆品有限公司、资生堂（中国）研究开发中心有限公司由藤原宪太郎统一负责。
至今，藤原宪太郎加入资生堂已经27年了。在他看来，中国市场与他曾任职过的德国、韩国市场最大的不同是，“欧美国家或者韩国，大部分消费者的喜好前几年和现在比都不会有太大的变化，而中国消费者从现在开始就在不停地发生变化。”
总体来说，中国相较其他的区域而言，有三大不同之处，“市场变化非常快，规模非常大，并且它在不断地革新。”
而对于藤原宪太郎来说，更重要的变化在于，随着中国地区总部成立后，中国市场的权限更大，能更快速地响应中国市场的变化。
他以CPB的代言人举例。以往集团旗下的品牌全球只可能有一位代言人，而中国地区总部成立后，考虑到中国消费者的接受度，CPB新增章子怡为全球品牌大使。
藤原宪太郎颇为兴奋地介绍，去年集团提前三年完成万亿日元销售目标，今年底有望提前两年完成千亿日元销售利润目标。就在去年，中国市场超过美国成为集团第二大市场。
资生堂2018年上半年财报显示，中国业务方面，肌肤之钥、资生堂 、IPSA茵芙莎等高档品牌保持增长态势。大众化妆品事业品牌安热沙、怡丽丝尔呈现出较大增长，销售额同比增长35.3%，达到了929亿日元。
令藤原宪太郎感受较深的是，中国的彩妆品类在急速上升，其次是香水，虽然市场份额较小，但也呈现增长趋势。此外，男士护肤也在不断增长。
值得一提的是，彩妆也是资生堂相较于雅诗兰黛、欧莱雅的短板所在。
为了弥补短板，资生堂采取了两个策略：一是收购或合作。2000年资生堂收购了美国高端彩妆品牌Nars；2010年收购了bareMinerals，该品牌也是美国矿物质粉底的开山鼻祖；2016年收购了法国彩妆大师罗拉玛斯亚在美国创立的同名彩妆品牌Laura Mercier；2016年资生堂与意大利时尚品牌DOLCE & GABBANA签订了香水、彩妆、护肤产品的开发、生产以及销售相关的全球品牌授权协议。
二是，在美国纽约创立彩妆卓越中心。从2016年开始，资生堂以世界最大的彩妆市场——纽约为基地，做彩妆产品的开发。而今年8月1日上市的SHISEIDO全新彩妆系列产品，即是纽约 “彩妆卓越中心”开发的第一弹。
值得一提的是，在纽约设立彩妆卓越中心也是资生堂实施全球“卓越中心(Center Of Excellence)”战略的重要组成部分。该战略的核心是，护肤品以东京为中心，彩妆产品和数字化产品以纽约为中心，香水以巴黎为中心，以在各领域深具全球影响力的最前卫地区为基地，力争在战略制定、产品开发等方面位于领先地位。
藤原宪太郎认为，相对于大众化妆品而言，高档化妆品的试错成本更大。因此，即便发现了一个很好的品牌，也没办法快速切入市场。所以大众化妆品迭代的速度和频率要比高档化妆品快。
即便如此，资生堂一直保持着对市场的敏感度。事实上，从高端到大众，从香水到彩妆，从洗护到小品类，从日化线到专业线，资生堂几乎涉足了所有的美妆品类。“虽然既存的品牌品类有很多，但是因为中国消费者在不断变化，生活在变化，需要的东西在变化，没准儿哪一天会想起来新的，就是未来要出现的一个新品类，我们就会去开发，去做。”
“预测消费者今后会喜欢的品类，这些可能是我作为中国区总经理感兴趣的一件事。”
最近几年，资生堂算得上是线上渠道的赢家。无论是淘宝天猫、京东，还是海淘、代购，抑或是社交媒体自发种草，被粉丝昵称为“许三多”的资生堂及旗下品牌都称得上“自带流量”。但是，资生堂的走红，绝非偶然。
藤原宪太郎认为，线上线下最大的区别是，“从我认知一个商品，到我开始买这个商品的过程，非常短，所以为了能让顾客非常迅速的购买，我们线上与顾客交流的方式、图片、言语，是需要专门去开发的。”
此外，以EC（电商渠道）为轴的品牌开发和打造也很重要。“在电商平台有一句话叫‘赢家通吃’，所以我们非常注重在电商平台培养我们的明星商品。”
他以SHISEIDO品牌的网红单品红妍肌活精华露（俗称红腰子）举例。“在百货渠道，红妍肌活精华露占品牌销售比重只有2%，但是在天猫旗舰店可以占到36%。当消费者在天猫上搜索精华露的时候，它必须要出现在最上方，如果出现在10名以下的话就容易被忽略了，所以这就是明星商品对线上渠道的拉动作用。”
“我们在‘双11’之前，用代言人黄轩开启一系列线下活动，配合线上打造口碑和爆品，搜索也一下子就能够上去。另一方面，电商平台进行各种宣传时，也会自动辐射到线下。”
而前段时间正式引进的美发品牌fino芬浓，也看得出资生堂已然是线上运营的“老司机”了。
藤原宪太郎说，fino芬浓是用一个网红单品来提高消费者认知之后，再扩充到整个品牌线的认知。不过，他强调，这种营销方式更适合大众化妆品或洗护产品，不适合高档化妆品。“虽然红妍肌活精华露是资生堂品牌的网红单品，但是就高档化妆品的定位来说，不适合主推某一两个爆品，因为高档化妆品的高端形象是一个整体。”
另一方面，资生堂也越来越倾听年轻人的声音。“有这样一个说法，今后5-10年的消费占比中，80后的消费占比在65%，90后的占比可能在20%，所有这些人都是市场的宣传和推广者，他们的影响力非常大。而从资生堂公司内部组织来说，年轻人是进一步创新和变革的动力之源。”
10年前，无论是产品、培训还是服务，资生堂都是中国CS渠道的标杆，如今CS渠道面临的困境，也考验着资生堂的智慧。为此，从今年3月开始，资生堂启动了“心链接”和新零售两大项目。而这两大项目主要的阵地就在广阔的三四线市场。
而在藤原宪太郎看来，CS渠道之于资生堂中国的重要性，可能不在当下，而在于未来。“就今后市场的成长和规模而言，是在三四线市场。怎样让三四线市场更好地满足消费者需求，那么CS渠道的升级就是迫在眉睫的事情。”
如果说当前外资企业的财报好不好看取决于中国市场，那么未来的财报看不看好，取决于中国的三四线市场。
“如果只看到2020年，三四线市场还没有到达我们刚刚说的潜力和规模。2020年以后，这将是未来的一个发展趋势。所以我们现在就要开始着手布局，如果现在没有做准备，可能就会错失三四线市场增长的一个机会。”
所以，对于资生堂中国来说，未来有两件事是现在就要着手准备的。一是，品牌战略。“尽快丰富品牌数量，充实品牌组合，目前资生堂进入中国市场的高档化妆品品牌只有四个，但是欧莱雅和雅诗兰黛的高档化妆品品牌有10个以上，所以我们会以彩妆品类为主导，来增加中国高档化妆品品牌的数量”；二是，城市战略。“以前都是在一二线城市为主导，今后可能会往三线城市进行发展。”
尽管摆在面前的，可能是近5年来最好的资生堂中国，但藤原宪太郎依然有强烈的危机感。“一个课题是，怎样给年轻的消费者带来更好的体验。年轻人会成为消费的中心。与上一辈不同，他们有很多的知识储备，他们去过世界各地，他们知道各种各样的品牌。”
“还有一个课题是，随着去海外旅行、学习、定居的中国人越来越多，我们不光要影响在中国本土的中国人，还要影响到遍布世界的中国人，怎样对这些中国人进行品牌的发行和宣传，这也是很重要的一个课题。”
“最后，作为总经理来说，我不能只着手于眼前的销售、利润，更重要的是，我要打造将来的资生堂。可能有一些以创新为轴的发展战略，包括人员架构、组织形式，也包括市场营销方面更加数字化等等。”
预测未来的最好方式，就是创造未来，这也许是藤原宪太郎以及资生堂中国为自己设置众多课题的最大前提。
（青眼：不一样的视角）