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接班人丨146年来，这家亚洲最大化妆品公司的继任者都做对了什么？

索力 2018.10.18

在刚刚过去的2017年，资生堂集团以605亿人民币的销售额，稳坐亚洲最大化妆品公司的宝座。截止今年第一季度，资生堂已经连续第四个季度保持两位数增长。

在这146年的历程中，资生堂的发展有高潮，也有低谷。更为重要的是，一代又一代的接班人做对了什么，才能让它的基业长青？

1872年，福原有信在东京银座开设了日本的第一家西式药店——资生堂。

▍资生堂旧址

如果说福原有信是抓住了明治时代西学渐进的历史机遇，那么作为福原有信的继承人，福原信三把握住了大正时代中产阶级爆发的时机。

在继任者的培养上，资生堂创始人福原有信有过审慎的思考。由于长子福原信一体弱多病、次子福原信二早夭，三子福原信三成为家族企业的接班人。福原有信先是安排福原信三前往千叶药学院学习药理学，为继承资生堂药店做准备。

▍左：福原有信，右：福原信三

之后或许是深感日本国内西方文化的匮乏，福原有信安排儿子前往美国留学。25岁的福原信三进入到哥伦比亚大学的药理学系深造，在留学的这段时间他结识了留美画家川岛理一郎和留学生松本升。前者是资生堂美学的奠基者，而后者则是资生堂运营销售的负责人，也是福原信三的继任者。

除了海外留学经历和结识商业伙伴，福原信三还在纽约的一间药房和一家化妆品工厂工作过两年，为未来资生堂的转型打下了管理基础。1915年福原信三回到日本东京，接替父亲经营资生堂药房。如果说福原有信已经为资生堂培养出了合适的接班人，那么这个接班人现在只需要一个历史时机展示自己的才华。

此时在欧洲爆发的第一次世界大战，让无数欧洲资本出逃海外，间接推动了日本资本主义的大繁荣。在大繁荣之下，日本诞生了大批新兴的中产阶级，这些受益于西方经济的群体迫切需要西式文化消费品。也是在这样的大背景下，福原信三决定将资生堂从药店转型为化妆品企业。

在资生堂的转型上，继任者福原信三做了诸多的努力。首先是在1916年成立了创意部，负责广告宣传和产品包装。这一举措为资生堂注入了文化基因，并衍生出了独特的资生堂美学。鹅蛋脸配上柔美的卷发、细长的大眼睛配合樱桃小口，这种融合中西方文化的美学风格一经推出就受到日本女性的追捧，极大提升了资生堂化妆品的品牌辨识度。

▍资生堂展厅

除此之外，福原信三还设立了资生堂画廊、创办《资生堂月报》、主持“花椿”标识设计等。

▍“花椿”标识设计图

除了营销宣传上的成功，资生堂还在渠道和企业架构上进行了大胆革新。1923年福原信三引入了“资生堂连锁店”制度，仅仅一年的时间，资生堂全国的连锁店就达到约2000家。这些连锁店极大扩充了资生堂产品的销售渠道，让产品的宣传及时落地。

同时在松本升的帮助之下，福原信三将资生堂从家族企业改造为合资公司，之后在1927年进一步改造为股份制公司，使资生堂晋升为日本当时少有的现代化企业。凭借这些举措，资生堂挺过了始于1929年的大萧条、军国主义管制、二战等历史时期。

作为资生堂的首任社长，福原信三为资生堂奠定了发展基础。在此之后，资生堂的社长都是内部擢升的终身雇佣员工，包括福原信三的侄子、第十任社长福原义春。

▍资生堂五任社长履历一览

然而就像所有的企业一样，资生堂也迎来了自己的瓶颈期。2005年到2013年的八年间，资生堂集团的平均年营收成长率仅有0.2%，远远低于同期全球4%的平均水平。资生堂在日本国内市场持续萎靡，2012年度集团更是出现了亏损。

进入新的世纪，消费者在信息爆炸之下快速成长，个性化需求旺盛。国际品牌的本土化越来越重要，而大企业的反应却也越来越跟不上当地市场的变化。

面对企业危机，资生堂集团在2014年迎来了首位外部社长，曾任可口可乐日本公司董事长职务的鱼谷雅彦。他改造资生堂的方法是引入外部管理、下放权力、重塑品牌。拥有丰富管理经验的鱼谷雅彦认为，资生堂的问题在于“没有对不断变化的市场、消费者价值和购买行为做出足够快速的回应”。改革的关键点在于下放权力和责任到当地市场，同时强调品牌和服务客户的重要性。

为此，鱼谷雅彦先是引入了前施华蔻国际营销副总裁、前雅诗兰黛亚太区总经理等外部管理人员，改善资生堂企业内的营销管理氛围。之后又重组了架构，优化经营流程、提升营销费用、下放各地区运营权限。

▍资生堂2013年-2017年营收情况一览

一系列改革措施实行之后，凭借海外市场的优异表现，资生堂的业绩持续增长。从2017年第二季度至今，资生堂已经四个季度保持两位数的增长。与亚洲另一家化妆品巨头爱茉莉不同，鱼谷雅彦的成功象征着资生堂已经进入了职业经理人的时代。